OS PROBLEMAS MAIS FREQUENTES DOS PROFISSIONAIS INDEPENDENTES

São muitos os profissionais que desenvolvem uma actividade contínua independente, ou por períodos transitórios. Os problemas que mais frequentemente se lhes apresentam são:

Falta de marca de prestigio

ainda que muitos deles contem com um reconhecido prestigio pessoal, a oferta de serviço de consultoria empresarial compete directamente em empresas como a Andersen Consulting, Ernest &Young, P&W, Boston Consulting Group, etc., que contam com um sólido prestigio. Pelo que a luta é desigual:

	Um profissional face a uma organização com 2 000 a 3 000 profissionais;
	10 a 30 anos de experiência face a 100 anos de história com 150 000 anos/homem de trabalhos realizados;
	A experiência em 3 a 5 empresas face a trabalhos contínuos para as 5 000 principais companhias do mundo;
	Contactos limitados com um ou dois países face a escritórios permanentes em 40 países;
	Equipas profissionais constituídas por uma a três pessoas face à capacidade para incorporar 15 ou 20 profissionais em cada projecto;
	A experiência uni-sectorial face à capacidade acrescentada a 20 sectores da economia.

Infraestrutura insuficiente:

ainda que um negócio de gestão e contabilidade não precise de níveis intensivos de capitalização, são necessários certos recursos cujo custo não é reduzido. Por outro lado, onde as grandes empresas têm insistido (em boa medida injustificadamente) nos seus recursos próprios, e em muitas ocasiões os clientes ficam impressionados:

	Escritórios de prestigio: as empresas de prestigio dispõe de escritórios de alto standing com mais de 500 m2, mobiliário de alta gama, salas de reuniões com capacidade para 20 pessoas, equipamentos audiovisuais, video-conferência, etc.;
	Departamentos de documentação, busca de informação: as firmas de prestigio dispõe, umas vezes em cada escritório e outras em departamentos centrais, de uma equipa de documentação que acumula todos os trabalhos prévios, que dispõe de informações sectoriais, acesso a todos os periódicos e publicações internacionais, e acesso a múltiplas bases de dados;
	Suporte de documentação de documentos: é frequente que em cada escritório de empresas de prestigio disponham pelo menos de 6 pessoas especializadas na produção de documentos:
	Suporte de cor (impressoras lazer, fotocopiadoras a cores);
	Gráficos completos integrados (programas de publishing de última geração);
	Formatos standartizados (desenho corporativo contratado a uma firma de imagem, sistemáticas de apresentação finamente acabadas, páginas de rosto à medida);
	Capacidade de reacção (documentos extensos em menos de 48 horas).

Marketing reduzido

em contraste com as grandes empresas, um profissional independente tem sérias limitações para realizar de um modo rentável esforços de marketing significativos:

• Marketing massivo: normalmente orientado a gerar notoriedade de reconhecimento e reputação;
• Marketing focalizado: mais orientado para o curto prazo, muitas vezes orientado para captar novos contactos com potenciais clientes, solicitações de propostas de trabalho (Request For Proposal- RFP), ou para manter o nível de relação com os clientes prévios.

Os instrumentos mais utilizados pelas grandes organizações de consultoria de gestão são:

• Folhetos corporativos: documentos genéricos que de um modo muito profissional descrevem a empresa de consultoria ou as suas aptidões para resolver problemas tipo;
• Artigos de imprensa: frequentemente artigos de imprensa em revistas especializadas, que incluem artigos de opinião sobre vários sectores (exemplo: "Os operadores de telecomunicações nacionais face à globalização do sector: fusões e alianças), ou as problemáticas de gestão (ex.: "Capacidade de criação de novos produtos, como arma estratégica face à competência de produtos indiferenciados"), ou noticias de carácter corporativo (ex.: "XPTO&Co. abre um novo escritório em Moscovo para atender o mercado a Este da Europa").
• Conferências e colóquios: são feitas em rádio ou em salas de conferência, dirigidas a sectores concretos da economia (ex.: "TV-Cabo, oportunidades de negócio"), ou dirigidas a grupos de executivos (ex.: "Mega-marketing um instrumento dos grandes estrategas");
• News-letters: publicações de actualidade, reservadas a uma audiência limitada;
• Reuniões cara-a-cara: os consultores apresentam-se a uma firma ou executivo para comentar algum tema de seu interesse, tentar estabelecer uma relação ou identificar os seus problemas e desafios (ex.: "Lead’s Opening").

À excepção destas reuniões cara-a-cara, o resto dos instrumentos de marketing são caros, e a sua utilização sistemática só se justifica quando se tem em conta economias de escala, o que não está ao alcance dos profissionais independentes.

Limitações na hora de formar uma equipa completa

as procuras dos clientes são muito diversas, tanto em relação ao número de consultores a envolver como em relação ao seu nível profissional e de especialização, é frequente o caso em que o consultor independente não pode reunir entre os seus contactos profissionais um grupo que cumpra os requesitos necessários para o seu papel no projecto;

Indisponibilidade de metodologias

a disposição de metodologias não é muitas vezes um problema de know-how e inovação real (grande parte se não a totalidade das ideias vanguardistas estão publicadas), mas sim um instrumento de marketing para um momento final da entrega da proposta de colaboração, ou um instrumento de sistematização para aumentar a produtividade na execução.

Não é necessário demonstrar que a carga de trabalho associada ao desenvolvimento de múltiplas metodologias supera em grande medida a capacidade de qualquer profissional isolado.

Credenciais insuficientes (qualificações)

grande parte dos conhecimentos desenvolvidos em projectos prévios realizados por uma empresa de consultoria não contribuam nem são alvo de aproveitamento por parte da equipa que executa o trabalho em questão. Não obstante, é certo que os clientes dão uma grande importância às qualificações por eles apresentadas, que no caso dos independentes podem ser estreitas;

Produtividade limitada:

as razões de falta de produtividade dos freelancers (trabalhadores independentes) são múltiplas:

• Colaboradores com diferentes hábitos e metodologias de trabalho;
• Lacunas na formação de equipas de trabalho cobertas por profissionais com excessiva experiência;
• Viagens desnecessárias: ao não dispor de rede geograficamente extensa, aumenta o número de viagens desnecessariamente;
• Insuficientes sistemas de informação: ao não serem peritos em localizar a informação global processada e disponível a baixo custo (bases de dados públicas, publicações recentes), muitas vezes procede-se desnecessariamente à procura de dados individuais (com carga de trabalho associada de processamento posterior);
• Capacidade de computação reduzida: computadores que não funcionam, programas obsoletos não compatíveis ou mal instalados;
• Sistemas de comunicação insuficientes: os exemplos são múltiplos:
• Documentos remitidos por fax para sua manipulação posterior por outros colaboradores (em vez de transferência electrónica de ficheiros);
• Reuniões cara-a-cara que bem poderiam ser substituídas por video-conferências ou video-telefone;
• Conferências-telefónicas facilmente substituíveis por e-mail;
• Tempo perdido na concretização de agendas em equipa;
• Secretárias que em grande medida só recebem mensagens.

• Falta de metodologias que sistematizem o trabalho e/ou permitem delegar as tarefas;
• Deseconomias de escala na produção de documentos;
• Falta de garantias sobre a qualidade do produto final: este é um elemento crítico para muitos clientes. A existência de uma marca que dê suporte ao trabalho de consultoria, assim como a contratação de uma equipa de supervisão ("Steering Comitee") que por parte da empresa de consultoria garanta um nível razoável de qualidade, são elementos chave para tranquilizar o cliente.

O impacto de todas as limitações materializa-se em:

• Horários profissionais reduzidos: para estabelecer um nível de comparação, a tarifa diária ("Billing Rate") de um consultor sénior de uma empresa internacional ronda entre os 80 e 150 contos por dia, quando um profissional equivalente exercendo sem protecção corporativa pode rondar entre 16 e 50 contos por dia, aproximadamente um rácio de 5:1;
• Tipo de responsabilidade assumida: o consultor independente muitas vezes acaba colaborando como "assessor pessoal", realizando vários trabalhos. Em contrapartida são as grandes empresas as que participam no desenho dos grandes planos estratégicos, as grandes reorganizações ou as fusões de empresas;
• Carga de trabalho desajustada: ao ser o responsável pelo marketing, as vendas e a execução, o consultor independente muitas vezes vê limitado o número de dias facturáveis (100 ao ano como média, face aos 150 dias que é a média das empresas de maior tamanho). Em grande medida, a diferença está em que não é incorporado nos projectos vendidos por outros profissionais (para além dos seus próprios).

As alturas de muito trabalho e os períodos de trabalho facturáveis são outras características implícitas no trabalho como freelancer